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Logo HBRDans un monde de l’entreprise idéal, les managers donnent à leurs subordonnés directs un feed-back constant.

On croit généralement cette démarche nécessaire en raison de l’évolution rapide des organisations et des responsabilités, qui exige que les salariés mettent sans cesse à jour leurs compétences. En effet, les demandes d’échanges fréquents au sujet du développement sont l’une des raisons qui poussent les entreprises à laisser tomber les entretiens annuels d’évaluation: une conversation par an ne suffit pas.

 Mais, dans le monde réel, le coaching en continu est chose rare. Les managers faisant face à un trop grand nombre de demandes et à des contraintes de temps, le travail de développement des compétences avec leurs subordonnés a tendance à se retrouver tout en bas de leur to-do list. D’après une enquête menée auprès de responsables RH, ces derniers attendent des managers qu’ils passent 36% de leurs temps à faire évoluer leurs subordonnés ; mais une autre enquête menée auprès des managers révèle qu’ils y consacrent en fait 9% de leur temps – un chiffre qui semble encore élevé par rapport à la réalité aux yeux de nombreux subordonnés directs.

Pourtant, ce chiffre de 9% ne devrait pas être inquiétant, car, quand il est question de coaching, « plus » n’est pas nécessairement synonyme de « mieux ».

Pour comprendre comment les managers peuvent améliorer le coaching et le développement des compétences dont les talents prometteurs ont besoin, des chercheurs du cabinet Gartner ont sondé 7 300 employés et managers de divers secteurs ; ils ont ensuite interviewé plus de 100 responsables RH et en ont sondé 225 autres. Leur objectif : comprendre les pratiques des meilleurs managers pour aider leurs salariés à évoluer malgré le rythme effréné du monde du travail actuel.

Après avoir programmé 90 variables, les chercheurs ont identifié quatre profils de coaching distincts :

Les managers-enseignants coachent les salariés sur la base de leurs propres connaissances et expériences, en fournissant du feed-back sous forme de conseils et en supervisant personnellement leur évolution. Beaucoup d’entre eux disposent d’une grande expertise dans des domaines techniques et ont passé des années en tant qu’opérationnels avant d’obtenir des postes de managers.

Les managers-toujours-actifs forment en continu, surveillent de près le développement de leurs collaborateurs, et donnent du feed-back sur toute une série de compétences diverses. Leur comportement est très proche de ce qu’idéalisent généralement les professionnels des RH. Parmi les quatre types de profils, ces managers peuvent sembler être les plus investis dans l’actualisation des compétences de leurs salariés – ils considèrent que cela fait partie intégrante de leur travail quotidien.

Les managers-connecteurs offrent un feed-back ciblé qui se limite à leurs domaines d’expertise; autrement, ils mettent les collaborateurs en relation avec d’autres personnes de l’équipe ou de l’organisation qui sont plus à même de les aider. Ils passent plus de temps que les trois autres profils à évaluer les compétences, les besoins et les intérêts de leurs salariés, et admettent que de nombreuses compétences sont mieux enseignées par d’autres que par eux-mêmes.

Les managers-supporters adoptent une approche non-interventionniste, en donnant du feed-back positif et en confiant aux salariés la responsabilité de leur propre évolution. Ils se montrent disponibles et encourageants, mais ne sont pas aussi proactifs que les autres types de managers quand il s’agit du développement des compétences de leurs collaborateurs.

Ces quatre profils sont répartis de manière à peu près égale au sein des organisations, tous secteurs confondus. Le type le plus répandu est celui du manager-supporter (29% des managers), et le moins répandu est celui du manager-enseignant (22%). Les révélations de ces travaux de recherche ne concernent pas la prévalence des différents styles de coaching, mais l’impact de chacun d’entre eux sur la performance des salariés.

La première surprise est la suivante : qu’un manager consacre 36% ou 9% de son temps à l’évolution des salariés ne semble pas avoir d’importance. « Il y a très peu de corrélation entre le temps passé au coaching et la performance des employés, explique Jaime Roca, l’un des dirigeants du département ressources humaines de Gartner. La qualité compte plus que la quantité. » [...] Lire la suite